چكيده: —            كيفيت خدمات عمومی  در دنياي پيشرفته امروز ، جايگاه برجسته اي يافته و با پذيرش چشمگيري روبرو بوده است . اين انديشه از ريخت و پاشهاي زيانبار، كاربرد نامناسب منابع و بروز اشتباه فراوان در فرآيندها پيشگيري نموده و زمينه توليد فراورده هاي قابل اطمينان را كه خواسته مصرف كنندگان است ، فراهم مي آورد. با استقرار اين نظام در سازمان هاي دولتي ، امكان شناسايي دقيق نيازها و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهيا میشود. —            نقش بسيار مهمي که دولت در يک جامعه ايفا مي کند و اهميت فعاليتهاي آن، باعث گرديده تا عملکرد دولت همواره مورد توجه گروههاي مختلف و عموم مردم باشد. افزايش آگاهي شهروندان از حقوق اساسي خود و نيز افزايش تقاضاي آنان از دولتها براي ارائه خدمات مطلوب تر، موجب شده تا دولتها سعي نمايند تا عملکرد خود را بهبود بخشيده و سطح کيفيت خدمت رساني را ارتقا بخشند. بدين منظور، دولتهاي بسياري از کشورها، ذرصدد برآمده اند تا از رويکردها و تکنيک هاي مختلفي، بويژه اصول و تکنيک هاي مديريت کيفيت، در جهت ارتقاي کيفيت خدمات، استفاده نمايند. —            در اين نوشتار، ضمن مروري بر برخي مفاهيم، رويکردها و تکنيک هاي مديريت کيفيت که در بخش دولتي قابل کاربرد هستند، بر اين نکته تاکيد مي شود که هنگام پياده سازي فنون مديريت کيفيت در سازمانهاي دولتي، بايستي شرايط خاص اين سازمانها را درنظر داشت. نهايتاً،  ابعاد کنترل کیفیت جامع  و چالشهای خدمات عمومی تشریح خواهد شد.               مقدمه: —            كيفيت همزمان با تولد اولين انسان در اين كرة خاكي آغاز گرديد و در اين مسير سخت و طولاني هيچگاه متوقف نشد و امروز در آغاز قرن بيست و يكم شركتها و سازمانها جهت ادامه بقاي خود بيش از هرچيز به كيفيت وابسته اند و اين اغراق نيست كه نقش كيفيت در بقاي سازمانها را همانند نقش اكسيژن براي بقاي آدمي دانيم . —            از اينرو در سالهاي اخير مديران ارشد شركتها و سازمانها در ايران با درك صحيح واقعيتهاي پيرامون وبه منظور كاهش بروكراسي ، كاهش هزينه هاي زائد ، افزايش بهره وري ، بهبود عملكرد ، شفاف سازي ، افزايش رضايتمندي مشتريان و همگام شدن با نيازهاي بازارهاي جهاني امر استاندارد سازي را شروع نموده و امروزه بيش از پيش به اين واقعيت دست يافته اند كه به منظور تكامل و حركت سوي تعالي سازماني و آينده اي روشن نيازمند توجه به كيفيت در مسير توليد و يا ارائه خدمات مي باشند . —            ( شریفی ، 1385 :ص1) —            با پيشرفت روز افزون بشر رابطه دولتها و ملتها پيوسته در حال دگرگوني و تعريف مجدد است انسان امروز تمايل دارد در جامعه اي زندگي كند كه در آن دولت حضوري نامحسوستر، كارآمدتر و پاسخگوتر داشته باشد يعني دولتي كه در مقام برگزيدگان مردم با برنامه ريزي هاي بلند مدت و كوتاه مدت افق هاي اميدوار كننده اي را پيش روي آنها بگستراند. در مديريت دولتي نوين، دولتها با اين پرسش مواجهند كه چگونه مي توانند خدماتي سريعتر، بهتر و كم هزينه تر و با كيفيت بالاتر ارائه دهند . (خانی خوزانی،1386:ص1)             تعاریف: به طور کلی تعاریف متعدد وگوناکونی در مورد کیفیت خدمات ارائه شده است که برخی از آنها در ذیل آمده است: خدمت: خدمت عبارت از هر عمل یا کاری که یک طرف به طرف دیگر عرضه کند، لزوما نامحسوس باشد و به مالکیت چیزی نیز منجر شود که دارای چهار ویژکی است: لمس کردن ،تجربه پذیری ،تغییر پذیری،بی دوامی کیفیت: 1-کیفیت توسط مشتری تعیین میشود،نه توسط تولید کننده ،به عبارت دقیق تر ،کیفیت مجموعه ای از خصوصیات و مشخصات یک کالا یا خدمت است که احتیاجات و رضایت مصرف کننده را تامین می کند . 2-کیفیت یعنی درجه تطابق کالای تولید شده یا خدمت ارائه شده با نیاز مشتریان . 3-کیفیت یک محصول یا خدمت ،درجه تطبیق آن با استاندارد تعریف شده برای آن محصول یا خدمت است.     (طالقانی،1387،ص 9) كيفيت خدمات: لوييس «Lewis» و بومز «Booms» احتمالا اولين كساني بودند كه كيفيت خدمات را به صورت زير تعريف كردند: سنجش چگونگي عملكرد بهينة سطح خدمات ارائه شده و رابطة آن با انتظارات مشتريان. پاراسورامن كيفيت خدمات درك شده را به عنوان قضاوت جهاني يا نظريات مربوط به ارجحيت خدات تعريف كرد. در واقع ساختار كيفي به عنوان مفهومي و ادراكي كردن در مفهوم خدمات بر كيفيت مشاهده شده، تمركز دارد. كيفيت مشاهده شده، به عنوان قضاوت مشتري دربارة عالي بودن يا ارجحيت كلي موجود تعريف شده است.هدف آن از هدف كيفيتي متفاوت مي‌باشد و شامل يك جنبة هدف خاص يا ويژگي‌هاي يك چيز خاص مثل رضايت می باشد و از مقايسة انتظارات با درك عملكردها به دست می آید.  مديريت كيفیت جامع: به طور كلي، مديريت كيفيت جامع عبارت است از مشترياني كه براي استفاده از روشهاي خدماتي و فرآيندهاي فرعي سازمان از قبيل كار دفتري، تهيه و تدارك فرآيندها و ديگر  اقدامات آمادگي پيدا ميكنند و همچنين مديريت كيفيت جامع ايجاد تغيير در فرهنگ سازماني  است كه شامل قاعده و معيار، ارزش و بها و اعتقاد سيستمها درباره چگونگي عملكرد سازمان مي باشد و بالاخره مديريت كيفيت جامع ايجاد تغيير در سيستم سياسي  سازمان بوده كه شامل فرآيندهاي تصميمگيري و پايه و اساسي قدرت  است. (محمدی. 1386:ص3)  در تعريف مديريت كيفت جامع ميتوان به نكات زير اشاره كرد: —            •       كيفيت بالاي محصولات و خدمات كه موجب رضايت مشتري گردد. —            •       منطقي بودن قيمت. —            •       مشاركت كليه كاركنان سازمان. —            •       اصلاح مداوم فرآيندهاي كاري. —            •       حل مسأله ريز و درشت سازمان بر حسب اولويت. —            •       سرشكن كردن تصميمگيري در كل سطوح سازمان                                                                                (سلطاني.1384:ص36)   —            خدمات با کیفیت  به خدماتی گفته می شود که سه مشصه زیر را داشته باشد: —            1-متناسب بودن با هدف —             2- پاسگو بودن به نیاز استفاده کنندگان از خدمات —            3-تطبیق با مشخصات                                                                                            (فقیهی.1368:ص6)       تاریخچه: —            امروزه بهبود كيفيت در بخش خدمات از اهميت ويژه اي نسبت به ساير بخشهاي اقتصادي برخوردار است و از آنجا که موسسات دولتي بيشتر به ارائه خدمات مي‌پردازند، اين اهميت در بخش عمومي دو چندان مي شود. از آنجا که در ساليان اخير توجه دولتها به ارائه خدمات با كيفيت به مردم بيش از گذشته نمايان شده است، دولتها مايلند به منظور جلب اعتماد مردم و افزايش سرمايه اجتماعي، خدماتي ارائه كنند كه رضايت مردم و شهروندان و سطح مشاركت آنان را در فعاليتهاي اجتماعي افزايش دهند. در نتيجه در مديريت دولتي نوين، دولتها با اين پرسش مواجهند كه چگونه مي توانند خدماتي سريعتر، بهتر و كم هزينه تر و با كيفيت بالاتر ارائه دهند(الواني و رياحي، 1382، 43). —            مفهوم «كنترل كيفيت جامع» نخستين بار در دهه 1950 توسط «آرناند فيگن بان» ابداع شد. او در تعريف كيفيت جامع ميگويد: «سيستمي اثربخش براي ادغام همكاري گروههاي مختلف در يك سازمان، نگهداري و بهبود كيفيت توسط گروههاي گوناگون سازمان، براي ارتقاي توليد و خدمات به اقتصاديترين سطح براي جلب رضايت كامل خريدار ميباشد.»                  —            "پيتر سنج" سير تحول «مديريت كيفيت جامع» را در طول سه موج بيان مي كند، كه عبارتند از: —            موج اول كيفيت: اين موج همان پديدهاي است كه بيشتر مديران آنرا به عنوان «مديريت كيفيت»  ميشناسند و بر بهبود و ارتقاي شيوه كار تأكيد دارد. در موج اول كيفيت، تمركز و تأكيد بر تغيير و ارتقاي سطح كارگران خط اول توليد به منظور بهبود كيفيت توليد است و در اينجا نقش مدير به تلاش جهت بهبود مداوم توليد، بر داشتن موانعي از قبيل بوروكراسي غيرضروري (كه باعث سلب قدرت كاركنان ميشود) و بالاخره بر حمايت از كارهاي نو با استاندارد بهتر خلاصه ميشود. —            موج دوم كيفيت: در اين موج، توجه بر روي بهبود روشهاي انجام كار به ارتقاي چگونگي انجام كار معطوف ميشود. به اين ترتيب آنچه كه در اين موج بيش از هر چيز اهميت دارد تلاش در جهت بهبود و ارتقاي راههاي توسعه تفكر و تعامل انسانها از طريق آموزش است. تا در اين فرآيند آمادگي برخورد با مسايل پيچيده و پويا را بيابند و در نهايت به بهبود عملكرد سازمان منجر شود. لذا تمركز اصلي اين موج بر روي تغيير و ارتقاي سطح مديران است. پيام اساسي موج دوم كيفيت، تعالي و توسعه انسانها به عنوان اهرم نهايي پيشرفت و بهبود كار است و صرفاً بهبود فرآيند كار مدنظر نيست. —            موج سوم كيفيت: موج اول و دوم به تدريج منتهي به ظهور و بروز موج سوم كيفيت ميشود. در اين موج آموزش به عنوان تنها راه گريزناپذير تعالي كاركنان و مديران و حيات سازمان شناخته ميشود (محمدی.1387:ص2)   جایگاه خدمت در بخش دولتي: —            پل اپل بي معتقد است كه بخش دولتي يك هدف بيشتر ندارد و آن «فقط منافع مردم» است در حالي كه سازمانهاي خصوصي در راه كسب منفعت، «منافع مردم را هم تأمين مي كنند». سازمانهاي دولتي گستردگي بيشتر و تفاوت زيادي با بخش خصوصي دارند از جمله: —             (1) در مؤسسات دولتي هدف، كسب منفعت به معني رايج آن در دنياي تجارت مدنظر نيست بلكه ارائه خدمات عمومي يا افزايش رفاه جامعه بخش مهمي از اهداف مؤسسات دولتي را تشكيل مي دهد. —            (2) مشخصه غالب خدمات دولتي انحصاري يا نيمه انحصاري بودن آنهاست. —             (3) اعمال و تصميمهاي سازمانهاي دولتي بيش از فعاليتهاي بخش خصوصي مقيد به مقررات و قانون است؛ سازمانهاي عمومي بايد در چارچوب بودجه عمل كنند، استخدامها بايد براساس قوانين استخدامي و معاملات بايد بر اساس قوانين معاملات دولتي انجام شود. حتي شركتهاي دولتي كه شباهت بيشتري به مؤسسه هاي خصوصي دارند بيش از آنها ملزم به حفظ و رعايت قانون هستند. —            (4) مشكل كار حكومتي آنست كه نه فقط بايد خوب انجام شود بلكه بايد عموم را متقاعد كند كه كار، خوب انجام شده است. كوچكترين اقدام متصديان امور عمومي و يا جزئي ترين انحراف آنها از موازين اخلاقي و قانوني، ممكن است افكار عمومي را به هيجان آورد حتي رفتار و طرز عمل مديران عمومي در زندگي خصوصي آنان از توجه و احياناً انتقاد شديد مصون نيست. —            (5) سازمانهاي دولتي كه كالا يا خدمات عمومي مورد نياز مردم را توليد مي كنند تحت هر شرايطي بايد به توليد آن ادامه دهند حتي اگر هزينه توليد از قيمت فروشي كالا يا خدمت زيادتر باشد. اين فعاليتها همچنين از فوريت برخوردار است و مداومت و استمرار آنها ضروري است زيرا سازمانهاي عمومي در قلمرو سياسي وسيع تر و شايد حادتر به حيات خود ادامه مي دهند و با مراكز قدرت و عوامل نفوذ بيشتري سر وكار دارند،  اين فلمرو وسيعتر، اين گرمي بيشتر مبارزات سياسي و بالاخره اين تعهد و فراواني نسبي عوامل نفوذ در واقع ناشي از همان علاقه، توجه و دقت بيشتري است كه مردم يك جامعه نسبت به سازمانهاي عمومي از خود نشان مي دهند .                                                           ( خانی خوزانی ،1386:ص2)   اگر بخواهيم الگوي مناسبي براي مديريت كيفيت جامع در بخش دولتي ايران ارائه دهيم عوامل ذيل از اولويت بيشتري برخوردار خواهند بود: —            •       تكريم ارباب رجوع با توجه به كرامت انساني —            •       انعطاف پذيري در ارائه خدمات —            •       اعتماد محوري در ارائه خدمات —            •       صحت در ارائه خدمات —            •       توانمندي كاركنان —            •       رعايت ملاحظات ارزشي و اعتقادي —            •       پاسخگوئي در ارائه خدمات —            •       ارزش قائل شدن به نظرات ارباب رجوع                                                                (خاني خوزاني.1386:ص4)       ابعاد كيفيت خدمات: —            «گاروين» معتقد ست در رابطه با كيفيت خدمات در بخش عمومي، مساله اصلي عدم وجود رقبا و نامحسوس بودن خدمات است. زيرا به دو دليل زير، بخش دولتي بايد دريك فضاي غيررقابتي عمل كند. 1 - دولتها در زمينه هايي فعاليت مي نمايند كه بخش خصــوصي باتوجه به ماهيت اين زمينه ها و به علت نياز به توان مالي زياد و ريسك بالا و يا استراتژيك بودن آن، تمايل و يا اجازه سرمايه گذاري ندارند. 2 - بخش دولتي نبايد با بخش خصوصي رقابت كند، بلكه بايد با سياست گذاري هاي خود موجب رشد هر چه بيشتر بخش خصوصي شود تا بخش دولتي بتواند به وظايف بهتري در سطح كلان تر بپردازد. گاروين جهت اجراي ابعاد موردنظر در بخش دولتــــي مؤلفه هاي زير را معرفي مي نمايد: شفافيت، سرعت، صحت، زيبايي، رفتار ارائه كنندگان خدمات، قانونمندي، سادگي و سهولت، و انعطاف پذيري. گاروين معتقد است، مردم به عنوان كساني كه هزينه دريافت خــدمات را به صورت ماليات به دولت پرداخته اند، انتظار دارند خدماتي را كه دريافت مي كنند با بالاترين كيفيت باشد. از طرفي، مردم انتظار دارند چنانچه كيفيت خدماتي را كه دريافت مي نمايند، رضايت بخش نباشد، دولت و دستگاه اداري خود را مسئول و پاسخگو بدانند و درجهت رفع نواقص عمل كنند. (الوانی وریاحی.1384:ص8) —             درخصوص ابعاد كيفيت خدمات، پژوهشگران فهرست بسياري ازاجزاي كيفيت وعوامل موثر بر آن ارائه كرده اند :  ابعادپنج گانه عوامل محسوس، قابليت اعتماد، اطمينان خاطر، پاسخگويي وهمدلي به عنوان الگويي براي ساختن ابزاري جهت سنجش كيفيت خدمات توسط برخي ازپژوهشگران به عنوان يك مدل به كار گرفته شده است. —            الف)عوامل محسوس(شواهد فيزيكي)ظاهر امكانات فيزيكي، تجهيزات، دكوراسيون، آراستگي كاركنان: 1- تجهيزات مدرن 2- امكانات فيزيكي جذاب 3- آراستگي و تميزي ظاهر كاركنان 4- مرتب و منظم بودن اسناد و مدارك —            ب)قابليت اعتماد : توانايي در ارائه خدمات به شكلي صحيح و تا زمان وعده داده شده 1- انجام دادن كار يا مدت وعده داده شده تا زمان معين 2- علاقه نشان دادن به رفع مشكلات مشتريان 3- اصلاح خدمت در اولين زمان 4- ارائه خدمت در زمان وعده داده شده 5- ارائه گزارش هاي بدون غلط   —            ج)پاسخگويي : تمايل به كمك كردن به مشتريان و ارائه سريع خدمات به آنها . 1- كاركنان به مشتريان مي گويند كه دقيقا" چه زماني، خدمات را ارائه خواهند كرد. 2- كاركنان خدمات را بدون معطلي ارائه مي دهند. 3- كاركنان همواره براي كمك به مشتريان تمايل نشان مي دهند. 4- كاركنان در هر حال ، آماده پاسخگويي به سوالات مشتريان هستند. 5- كاركنان به مرور در مشتريان اعتماد ايجاد مي كنند. 6- مشتريان در تعاملاتشان با ارائه كنندگان خدمت ، احساس امنيت مي كنند. 7- كاركنان همواره در برخورد با مشتريان با ادب و تواضع رفتار مي كنند. 8- كاركنان ، دانش كافي براي پاسخگويي به سوالات مشتريان دارند. —            د)همدلي : مهم شمردن مشتريان و توجه فردي به آنها 1- كاركنان به مشتريان توجه فردي مي كنند . 2- كاركنان نيازهاي خاص مشتريان را مي فهمند . 3-ارائه كنندگان خدمات، زمان ومكان مناسب و راحتي براي تمام مشتريان فراهم ميكنند. 4-كاركنان توجه مشخصي به مشتريان مي كنند. 5-كاركنان خواستار بهترين منافع براي مشتريان خود هستند.                                                  (جمشیدیان و یزدان شناس،1386:ص9)     رويکردها و تکنيک هاي پياده سازي کيفيت در بخش دولتي برخي از سازمانهاي بخش دولتي در تعدادي از کشورها سعي داشته اند که استراتژي هايي را در زمينه بهبود کيفيت تنظيم و اجرا نمايند. اما عمده اين تلاشها فاقد يک طرح کلي و منسجم بوده است که نشاندهنده عدم درک صحيح از اصول مديريت کيفيت فراگير مي باشد. برخي سازمانها، کار بهبود کيفيت را با حلقه هاي کيفيت آغاز کرده اند، برخي با ايجاد تيم هاي کاري و پروژه اي و برخي ديگر با اتخاذ رويکرد تضمين کيفيت  براي فعاليتهاي کاري مختلف. در صورتي که در سازمان يک طرح کلي وجامع براي بهبود کيفيت وجود داشته باشد؛ آنگاه کاربرد هر يک از اين استراتژي ها و رويکردها بسيار مناسب خواهد بود. پياده سازي مديريت کيفيت و حفظ آن در بخش دولتي، امري بسيار چالش برانگيز است و هرچه سازمان بزرگتر باشد، اين چالش خطيرتر خواهد بود. در سازمانهاي بزرگ و بروکراتيک، مديران ارشد بدون حمايت متخصصان و گروههاي مشاوره، قادر به رهبري سازمان نخواهند بود. در زمينه پياده سازي مديريت کيفيت نيز وجود چنين گروههايي ضروري خواهد بود. گروههاي حمايت کننده از کيفيت بايد شامل افرادي پرانرژي و فعال، انسان مدار و توانمند بوده و در ضمن بتوانند فرايند تغيير سازماني را تسهيل نمايند. مديريت کيفيت مي تواند پاسخي باشد بر انتقادهاي وارده بر خدمات دولتي: ناکارآمدي، اتلاف منابع، و عدم توجه به استفاده کنندگان از خدمات . انتقاد عمده اي که در خصوص کاربرد مفاهيم و اصول مديريت کيفيت در بخش دولتي وجود دارد اين است که اصول مديريت کيفيت بر مبناي فعاليتهاي بخش خصوصي استوار بوده و نمي توان آنها را بطور مستقيم در بخش دولتي بکار برد. زمينه هاي متفاوت بين بازار و محيط سياسي به اين معني است که مديريت کيفيت در هر بخش، رويکردهاي متفاوتي را مي طلبد. علاوه بر اين، انتخابهاي سياستهاي بخش دولتي عموماً بحث برانگيزتر بوده و ارزش محورتر هستند. به عنوان مثال، گاستر  معتقد است که کيفيت  در بخش دولتي يک اقدام گروهي و جمعي است و بايد نقش فعال تري را براي مصرف کنندگان و شهروندان قايل گردد و اين امکان را فراهم سازد که کارکنان همه سطوح، احساس ارزشمند بودن نمايند. اين امر به تنهايي از طريق استاندارد سازي و ارزيابي عملکرد محقق نمي شود بلکه نيازمند در نظر داشتن کيفيت جامع و در ضمن توجه به ارزشهاي بخش دولتي است. در ادامه برخي از فنون و رويکردهاي مرتبط با بهبود کيفيت که در سازمانهاي بخش دولتي قابل اجرا هستند، مورد بحث و بررسي قرار مي گيرند : بهبود مستمر بطورکلي در تمامي سازمانها؛ چه سازمانهاي بخش خصوصي و چه دولتي، بهبود مستمر مستلزم تغييري اساسي در فرهنگ سازمان مي باشد . بهبود مستمر سازمان بايد افراد، وظايف و ساختارها را در بر گيرد. کليد اساسي بهبود مستمر در تجزيه و تحليل اهداف سازماني به منظور توانايي در تمرکز بر فعاليتهاي خاص و مرتبط با اهداف سازمان و شناخت حوزه هاي مهمي که بايد بهبود در آنها صورت گيرد، قرار دارد. سازمانهاي بخش دولتي بايد شاخص هايي عملياتي و عملي براي بهبود سازماني و فرايندهاي بهسازي، به عنوان الگوهايي براي ايجاد و سنجش بهبودهاي موردنظر ايجاد نمايند. بهبود بهره وري، کاهش هزينه ها، رضايت مشتريان و توانمند سازي کارکنان از جمله مفاهيم اساسي هستند که با ابزارها، فنون و استراتژي هاي پياده سازي کيفيت و بهبود مستمر در يک راستا قرار مي گيرند. اين استراتژي ها و تکنيکها، در صنايع توليدي و صنايع بزرگ خدماتي بخش خصوصي، بطور گسترده اي مورد استفاده قرار گرفته اند. در بخش دولتي نيز، احساس و درک نياز به معرفي و استفاده از اين تکنيکها براي خدمت رساني کارا و اثربخش، درحال افزايش است. بهترين روش براي بهبود مستمر، بويژه در بخش دولتي، اين است که کار از بالاترين سطح سازمان آغاز شود. مديران ارشد بايد ماموريتها، چشم انداز، جهت گيري، خط مشي ها و عوامل اصلي موفقيتِ سازمان را مشخص نموده و تصويري روشن از آينده سازمان به کارکنان و ذينفعان سازمان ارائه نمايند . برنامه بهبود بايد با تعيين و تعريف سيستمهاي مديريتي که از طريق آنها محصولات و خدمات ارائه مي شوند، آغاز گردد. شروع تلاشهاي بهبود سازمان بدون درنظر گرفتن اين امر، مي تواند منجر به اتلاف منابع کمياب گردد. تلاش در جهت بهبود اجزاي يک سيستم بدون درک فرايندهاي دخيل در آن، ممکن است منجر به تغييراتي شود که کل سيستم را کنترل خارج سازد. بنابراين، در راستاي تحقق بهبود مستمر سازمان، توجه به اجزا و ساختار سيستم سازماني، بسيار حياتي و مهم خواهد بود. حال اينکه ساختار سازمان چگونه به منظور تجزيه و تحليل فرايندها، ايجاد و طراحي مي شود، به اندازه سازمان و به نوع و تنوع فعاليتهاي آن بستگي دارد. مديريت کيفيت فراگير مديريت کيفيت فراگير، به عنوان روشي براي بهبود کيفيتِ فرايندهاي کاري در بخش دولتي، هنوز هم بحثي جديد و تازه به شمار مي آيد. با اينکه بسياري از نظريه پردازان معتقدند که کاربرد مديريت کيفيت فراگير در بخش دولتي مستلزم انجام تغييراتي بنيادين در آن مي باشد، اما شمار طرفداران پياده سازي مديريت کيفيت فراگير در بخش دولتي، در حال افزايش است . کراوچاک و ليتون  علاوه بر مساله قابليت کاربرد TQM در بخش دولتي، معتقدند که اطلاعات بسيار اندکي در خصوص عوامل موثر بر موفقيت اجراي TQM در بخش دولتي وجود دارد. آنها اين فرضيه را مطرح مي کنند که پياده سازي موفقيت آميز TQM در سازمانهاي دولتي، مستلزم وجود رهبري قوي و يک فرهنگ پذيراي آن مي باشد. تمايلات به کاربرد TQM  از موفقيت اين تکنيک توسط سازمانهاي صنعتي ژاپن در دهه هاي 1970 و 1980 که باعث نفوذ اين سازمانها به بازار ايالات متحده شد، نشات مي گيرد. مديريت کيفيت از ايده هاي دمينگ، جوران و ايشي کاوا براي بهبود اثربخشي سازماني سرچشمه گرفته است. آنها بر عدم استفاده از کنترل کيفيت آماري براي مديريتِ تضمين کيفيت و کنترل کيفيت تاکيد مي کردند. اما، مهمتر اينکه آنها کيفيت را به عنوان يک رويکرد پيشگيرانه که بخش اساسي و لاينفک شغل هر فرد است و نه يک رويکرد واکنشي و تفتيشي، بازطراحي کردند . با نگاهي به تاريخچه مديريت کيفيت، دو حيطه گسترده در زمينه آن ديده مي شود: رويکرد سخت ، که بر بازرسي و کنترل و ابزارهاي آماري تاکيد دارد مانند نمودارها و فلوچارتها؛ و يک رويکرد نرم  که معمولاً با بحث TQM همراه مي شود . مديريت کيفيت فراگير، رويکردي کل گرا را به فرايند مديريت اتخاذ مي کند. جنبه اصلي TQM شامل بهبود فرايندهاي کاري با مشارکت مناسب کارکنان آموزش ديده، تمرکز بر تنوع پذيري فرايندهاي کاري، مطالعه و بررسي سيستماتيک فرايندهاي کاري، استفاده از تکنيکهاي حل مساله، مشتري مداري و بهبود مستمر بوسيله تيم هايي از کارکنان و گروههاي ميان وظيفه اي مي باشد . تمايز رويکرد نرم و سخت بر تمرکز آن بر مديريت منابع انساني مبتني است: کاهش نقش سلسله مراتب مديريت و تاکيد بر تعهد کارکنان توانمند که در تيم هايي سازماندهي شده و در تصميم گيري ها مشارکت مي کنند و مسووليت عرضه کالاهاي بدون نقص را به مشتريان درون سازماني برعهده دارند . اين ايده ها متاثر از اواسط دهه 1980 به بعد در ايالات متحده بوده اند و از آنجا به ساير کشورها ماند استراليا و ژاپن منتقل شده اند. تجزيه و تحليل فرايند کيفيت در بسياري از صنايع، اصطلاحات تجزيه و تحليل هدف ِ دپارتمان ، تجزيه و تحليل فرايندهاي کسب و کار  ، و تجزيه وتحليل روند  ، بطور مترادف به کار برده مي شوند، اما از نظر موضوع و ايده با هم متفاوت هستند. همچنين، تجزيه و تحليل فرايند کيفيت  نيز با تکنيکهاي فوق در يک راستا قرار مي گيرد. تجزيه و تحليل فرايند کيفيت، يک تکنيک اساسي است که در بسياري موارد مي تواند به برقراري جهت گيري هاي جديد و تعيين شاخص ها براي طراحي بهبود مستمر سيستماتيک در مديريت و عملکرد سازماني کمک نمايد. در QPA يک چارچوب ترکيبي خط مشي- فرايند- مشتري، برقرار مي گردد. همچنين اين تکنيک، نقشي کليدي در مديريت تغييرات در سازمان ايفا خواهد کرد زيرا به پيدايش نيازها و اولويتها حساس است. اهداف نهايي QPA بهبود کيفيت برنامه ها و خدمات ارائه شده به ارباب رجوع و کمک به بهبود سازماني است. بر اين اساس، مديريت ارشد کنترل بيشتري بر برنامه ها و خدمات، منابع، پياده سازي مديريت استراتژيک، و هماهنگي خط مشي ها خواهد داشت . تجزيه و تحليل فرايند کيفيت، مجموعه اي از اطلاعات را ارائه مي دهد که پياده سازي يک سيستم مديريت کيفيت فراگير را براي فرايندهاي درون يک سازمان و نيز فرايندهايي که از طريق آنها سازمان با مشتريان و عرضه کنندگان خود ارتباط برقرار مي کند، امکان پذير مي سازد. اين تکنيک را مي توان در هر سطحي از سازمان بکار برد، اما بهتر است از بالاترين سطح فرايند آغاز شود. تجزيه و تحليل فرايند کيفيت، بر ترکيب بيشتر خط مشي، منابع و مديريت يک سازمان به عنوان کل تاکيد مي کند. هدف اصلي QPA تمرکز بر ارباب رجوع در سراسر اجزاي عملکردي سازمان است. اين تکنيک به دنبال تعهد مديريت بويژه در ارتباط با خطوط اختيار، مسووليت و پاسخگويي در يک سازمان است. تجزيه و تحليل فرايند کيفيت، به تجزيه اهداف و مقاصد سازمان به وظايفي خرد و کلان اما معني دار براي واحدها، بخش ها يا شعباتي که کل يک سازمان را مي سازند، کمک مي کند . به اين خاطر QPA نيازمند داشتن اطلاعات قابل اطميناني است که فقط بايستي توسط افرادي ارائه شود که در سيستم و در رده هاي مختلف سازماني مشغول به فعاليت باشند. تجزيه و تحليل فرايند کيفيت، وظايف و کارکردهاي سازمان را به خدمات ارائه شده به مشتريان مختلفِ داخلي و خارجي سازمان مرتبط مي سازد. هر خدمتي که توسط سازمان ارائه مي شود، تعيين و تعريف شده و نيازهاي مشتريان به هر خدمت تعيين و اجرا مي گردد. تجزيه وتحليل فرايند کيفيت مبنايي براي سنجش موفقيت يا عملکرد سازمان ايجاد مي کند. بسياري از سازمانهاي دولتي در تلاشند تا کيفيت را بدون مبناي دانشي لازم براي اتخاذ تصميمات صحيح، مستقر نمايند. بسياري از سازمانها هماهنگ کننده هاي تک مهارتي کيفيت، ماموران تضمين کيفيت و مديران کيفيت تک مهارتي را ايجاد مي کنند بدون اينکه نگرشي سيستماتيک از اهداف و مقاصد سازمان به عنوان يک کل داشته باشند و بدون اينکه استراتژي هاي مختلف بهبود را درنظر بگيرند. بهبود سازماني را نمي توان خريداري کرد، بلکه بايد از طريق يک فرايند سيستماتيک به آن نايل گشت. بهبود سازماني يک اقدام فرايندمحور بوده و با فرايندها و سيستمهاي ديگر مديريتي ارتباط متقابل دارد و بر تجزيه و تحليل معيني از اهداف، فرايندها، وظايف و مسووليتهاي موجود مبتني است. سازمانها بايد ابتدا هريک از فرايندها و وظايف مرتبط با هر فرايند فرعي آن را درک نمايند. واحدهاي وظيفه اي، فرايندها و مسووليتهاي آنها بايد به دقت مورد بررسي قرار گيرند تا اطمينان حاصل شود که همه آنها در بهبود سازماني مشارکت مي کنند .                                       (جمشیدیان و یزدان شناس،1386:ص10-7)       شرایط  و الزامات  بهبود کیفیت خدمات عمومی: —            1-سازمانهای دولتی باید جهش خود را از نیل به هدف های کلی به ماموریت های ویژه که برای خدمات کیفی  مد نظر است تغییر دهند. —            2-ظرفیت های سازمانی برای ایجاد،توسعه و استمرارفضای خلاقیت و نوآوری در سازمان فراهم شوند. —            3-فرهنگ، کمال در کار، به عنوان  یک نهضت که تاکیدش بر افزایش آگاهی دریافت کنندکان خدمت است ایجاد شوند. —            4-مفهوم، ارباب رجوع محوری، یا ،مشتری محوری، باید در سازمان جایگزین ،کارمند محوری،بشود .این به نوبه خود تغییر در مدیریت سنتی است که در آن ارائه خدمات تابع رفتار منفی بوراکراتیک است. —            5-سازمانهای دولتی باید تابع منشوری شوند که بر اساس آن کتبا متعد شوند خدمات آنها با استانداردهای تعین شده مطابقت دارد.                                                              ( فقیهی.1368:ص5)                          سنجش كيفيت خدمات: —            كيفيت خدمات يك موضوعي بود كه بسيار زياد مورد مطالعه و بررسي قرار گرفته است كه اين بررسي به خصوص در خدمات بازاري و فروش انجام شده است. تلاش براي درك و تعيين كيفيت خدمات در سه دهة اخير انجام شده است. يك موضوع براي علاقة خاص تحقيق كيفييت خدمات، مسئلة سنجش مي‌باشد. در پي معرفي روش SERVQUAL بسياري از محققان تلاش كردند تا ساختار آن و مفهوم آن را توضيح دهند. اكثر تحقيقات اخير بر سنجش كيفيت خدمات با استفاده از SERVQUAL تاكيد كرده‌اند. در نتيجه سنجش اين روش به طور گسترده در بازار و استفاده آن در صنعت انجام شده است. پاراسورامن اين كيفيت خدمات را با استفاده از يك مقياس چند آيتمي به نام SERQVUAL، عملي ساخت كه يك وسيلة 22 آيتمي مي‌باشد كه شامل پنج بعد خدماتي از معلوم بودن، اعتبار، پاسخگويي، اطمينان و تاكيد مي‌باشند. آنها ادعا مي‌كنند كه آيتم‌هاي SERVQUAL ملاك اصلي ارزيابي را نمايان مي‌كنند كه شركت‌ها و صنايع خاص را ارجحيت مي‌بخشند و يك اسكلت اساسي را براي كيفيت خدمات فراهم مي‌كنند كه مي‌توانند با آيتم‌هاي خاص اين مقوله در هنگام نياز تكميل شدند. —            بسياري از كاربردهاي SERVQUAL گزارش شده است. به هر حال بعضي‌ها بحث مي‌كنند كه سنجش كيفيت خدمات با استفاده از SERVQUAL كه بر پاية عملكرد – منهاي – انتظارات مي‌باشند، نامناسب مي‌باشد و مطرح مي‌سازد كه  SERVPERF كه تنها سنجش عملكرد مي‌باشد، روش بهتري است. بعضي از محققان در مورد ابعاد آن سؤال پرسيده‌اند و ديگران دربارة سنجش درك و انتظارات آن مباحثه كرده‌اند. —            انتقادها شامل استفاده از امتيازات مختلف، ابعاد، قابليت كاربرد و كمبود اعتبار الگو، به خصوص در رابطه با وابستگي يا استقلال پنج متغير اصلي مي‌باشند. به هر حال توسعه گران SERVQUAL معتقدند كه مقياس استفاده كننده گان از روش انتظارات   /عملكرد يك روش غني‌تر براي سنجش كيفيت خدمات مي‌باشد. آنها اشاره كردند كه كيفيت خدمات يك ساختار چند بعدي است تا يك ساختار تك بعدي.                                                —                                                                      (سیدجوادی ،وارث،1378  ص9) چالشها و تنگناهاي كاربرد مديريت كيفيت جامع در بخش دولتي: —            با توجه به ويژگيهاي خدمات بخش دولتي، مشكلات خاصي بر سر راه استقرار آن در سازمانهاي دولتي وجود دارد از جمله : —            (1) اجراي مديريت كيفيت جامع براي فرآيندهاي معمولي نظير توليد طراحي شده است و براي سازمانهاي بخش دولتي كه بيشتر وظيفه مدارند با چالش روبروست، —            (2) تلاش براي ارتقاي كيفيت در بخش دولتي بسيار پيچيده است و به بهبود ابعاد مهمي چون بهبود خدمات عمومی مربوط مي شود، —            (3) مشتريان اصلي اين سازمانها عموم مردمند كه اغلب در معرض فراموشي قرار دارند، —            (4) اجراي مديريت كيفيت جامع مستلزم بهبود فرهنگ سازماني، افزايش تعهد مديريت و مشاركت كاركنان است، —             (5) در تفكر انحصاري بخشي دولتي مشتري حق انتخاب ندارد و نمي تواند در خصوص كيفيت خدمات تأثير گذار باشد. اين مشكلات لزوم توجه بيشتر به منابع انساني بخش عمومي را واضح تر مي سازد. (خانی خوزانی.1386:ص3 )                       نتيجه گیری: —            مديريت كيفيت جامع به عنوان يك ابزار نوين مديريتي، ميتواند در بهبود و ارزيابي عملكرد سازمانهاي دولتي به عنوان  نماينده منافع عمومي، مؤثر واقع شوند و سازمانها  با توجه به محيط دروني (نقاط ضعف و قوت) و محيط خارجي (فرصتها و تهديدها) و به كارگيري يك استراتژي كلان (استراتژي خدمت) پاسخگوي انتظارات شهروندان و بخش عمومي باشند وهم چنين با توجه به افزايش انتظارات عمومي، وجود تقاضاي متضاد و انتظارات مشتري و متقاضي، با استفاده از تكنيك مديريت كيفيت جامع بتوانند يك چهارچوب منطقي جهت ايجاد تعادل در جامعه طراحي نمايند. —            جذابيت كار در سازمانهاي خصوصي توليدي و خدماتي كه مناسبت بيشتري با پياده سازي مدلهاي كيفيت دارند و اينكه اصولاً الگوهاي كيفيت براي سازمانهاي توليدي و خدماتي طراحي شده اند باعث شده است كه بخش عمومي عملاً از دستور كار مديران كيفيت خارج شود و جالب توجه اينكه اين بخش نه به لحاظ كوچكي كه به علت بزرگي و وسعت، پيچيدگي و كثرت بازيگران از ديده ها پنهان مانده است. —            ودر نهایت باید گفت، آنچه که امروزه دولت نامیده میشودعبارت ازدستگاهی که توسط نخبگان برای حفاظت از قوانیین،مالکیت ها،امنیتو ثبات عمومی طراحی شده و علاوه بر این وظایف ،ارائه مجموعه ای از خدمات عمومی نیز برعهده آن قرار داده شده است.این سازمانها و دستگاهای دولتی در حقیقت با استفاده از سرمایه و امکانات متعلق به مردم،برای خدمت به عموم بوجود آمده و هدف آنها ارئه انواع تسهیلات وخدمات ضروری و ثانوی به جامعه است اما به دلایل متعدد،بسیاری از این ساختار به مرور از اهداف اولیه خود دور افتاده اند.بنابر این ضروری است ،دولت برای موفقیت در انجام یکی از مهمترین وظایف در قبال جامعه، که همانا ارائه مجموعه ای از خدمات عمومی میباشد،به نحوی برنامه ریزی و اقدام نمایدکه بتواند بیش از پیش در انجام این وظیفه موفق باشد.     منابع: —            1- الوانی سید مهدی.ریاحی،بهروز.سنجش کیفیت خدمات در بخش عمومی .نشر مرکز آموزش وتحقیقات صنعتی تهران .1384. چاپ اول 2- جمشیدیان،مهدی و یزدان شناس، مهدی .مدیران دولتی وچالشهای بهبود کیفیت .1386 —            3-خاني خوزاني ، ناصر .رهیافتی به مدیریت جامع انسانی در بخش دولتی ایران. 1386ir..www.sid —            4-سیدجوادین،سید رضا ووارث،حامد .سنجش کیفیت خدمات عمومی .1387 . ir..www.sid —            5-سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمانهاي صنعتي. مجله مديريت دولتي.1384 شماره  ۳۰ —            6- شریفی ،محمد هادی .چالشهای فرهنگی پیش روی مدیریت کیفیت در ایران ،1385 —            7-فقیهی ،ابوالحسن . دیوانسالاری و توسعه در تئوری و درعمل.انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی . کروه اقتصاد و مدیریت.1368.شماره 2 —             8-فيضي، طاهره، (1384)، مباني مديريت دولتي (جلد اول)، انتشارات دانشگاه پيام نور تهران —            9-طالقانی،محمد.تحلیلی بر سنجش کیفیت خدمات با استفاده از مدل سروکوال .مجله مهندسی مدیریت.1387.شماره 17 10-محمدی،حامد.نقش مدیریت کیفیت جامع در بهبود عملکرد سازمانهای دولتی. 1386